Horizontale Links: Konzept, Managementstruktur, Arten von Links und Interaktion

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-12-17 10:23

Einer der modernen Trends im Management ist die Organisation des Managements durch die Art horizontaler Verbindungen. Eine solche Struktur ist gekennzeichnet durch eine Verringerung der Anzahl von Entscheidungen, die auf höchster Ebene getroffen werden, und die Bereitstellung umfassenderer Befugnisse für Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene. Dadurch erhöht sich die Reaktionszeit auf neue Fragestellungen und Situationen. Allerdings hat ein solches System auch Nachteile. Eine gewisse Schwierigkeit stellt die Auswahl von Initiativpersonal dar, das in der Lage ist, Probleme selbstständig zu stellen und zu lösen.

Gesamtkonzept

In jeder Organisation sollten die Aktivitäten von Mitarbeitern und Abteilungen koordiniert werden. Die Interaktion zwischen ihnen und dem Management definiert eine Reihe stabiler Verbindungen, die einen gut koordinierten Mechanismus, eine Koordination von Rollen und Funktionen bieten. Die Gruppe von Verknüpfungen, die sich auf derselben Ebene der Hierarchie befinden, bildet die Verw altungsstufe.

Die wichtigsten Arten von Verbindungen sind wie folgt:

• Horizontale Steuerlinks. Diese Vorstellungcharakterisiert die Beziehung zwischen gleichrangigen Managementeinheiten oder Mitgliedern des Unternehmens.
• Vertikale Verbindungen. Sie verbinden verschiedene Hierarchieebenen und bilden die Machtverteilung. Ihr Hauptzweck ist die Übertragung von administrativen (top-down) und Reporting- (bottom-up) Informationen. Diese Art von Beziehung ist typisch für große Organisationen. Ein Beispiel für eine idealisierte Version ist das staatliche Verw altungssystem während der Sowjetzeit, das auf der Grundlage von Föderalismus und Unitarismus aufgebaut wurde.

Horizontale und vertikale Managementverbindungen interagieren in einer einzigen Unternehmensumgebung. Erstere tragen zur Stärkung letzterer bei und helfen der Organisation als Ganzes, widerstandsfähiger gegenüber externen und internen Veränderungen zu werden. Die Aufgaben vertikaler Verbindungen bestehen darin, verschiedene Formen horizontaler Verbindungen zu systematisieren, Verw altungs- und Berichtsinformationen zu übertragen und Stabilität zu gewährleisten.

Funktionale und lineare Verbindungen

Vertikale und horizontale Verbindungen in einer Organisation können linear und funktional sein. Der erste Typ ist dadurch gekennzeichnet, dass der Leiter einer Abteilung oder Organisation direkte Kontrolle über Untergebene ausübt (vertikale Hierarchie). Die Vorteile des linearen Steuerungsschemas sind wie folgt:

• Klarheit und Einfachheit bei der Festlegung von Aufgaben und der Überwachung ihrer Umsetzung;
• schnelle Entscheidungsfindung;
• Kohärenz der Arbeit der Performer.

Nachteile sind:

• Manager undInformationsüberflutung des Managers;
• Notwendigkeit einer hochqualifizierten Führungskraft;
• Fehlende Managementflexibilität unter sich ändernden äußeren Bedingungen.

Beim Aufbau funktionaler vertikaler und horizontaler Verbindungen in einer Organisation werden Managemententscheidungen auf Beratungsebene getroffen. Das einfachste Schema, das diese Art der Verw altung widerspiegelt, ist eine zweistufige Unterteilung. Es kann nur auf kleine Unternehmen angewendet werden. Jede Struktureinheit (Marketingabteilung, Ingenieurdienstleistung, Produktion, Finanz- und Rechnungswesen, Personalmanagement) hat ihr eigenes spezifisches Aufgaben- und Funktionsspektrum und ihre Spezialisten sind für einen engen Teil der Arbeit verantwortlich.

Linearfunktionale Steuerung

Es gibt auch ein kombiniertes linear-funktionales Managementschema, das die Merkmale linearer und funktionaler Beziehungen kombiniert. Informationen und Entscheidungen aus den Abteilungen werden sowohl über die Linienvorgesetzten als auch auf der Ebene der einzelnen Leistungserbringer und Dienste kommuniziert. Seine Tugenden sind:

• Förderung der beruflichen Weiterentwicklung innerhalb der Managementstruktur;
• hohe Kompetenz der Funktionsleiter aufgrund ihrer Spezialisierung;
• Verbesserung der Konsistenz der Arbeit in Personalmanagement, Ressourcen, Qualität, Produktion und anderen Bereichen;
• Reduzierung der Anzahl sich wiederholender Funktionen für Darsteller verschiedener Abteilungen.

Zu den Nachteilen solcherDiagramme beziehen sich auf:

• Mangel an hochwertigen horizontalen Verbindungen zwischen Organisationsstrukturen;
• Risiko von Interessen- und Zielunterschieden zwischen Einheiten;
• Zusätzliche Führungspositionen im mittleren Management müssen eingeführt werden;
• Geringe Flexibilität der Interaktion zwischen den Mitarbeitern des Verw altungsapparats aufgrund des Vorhandenseins formaler Verfahren und Regeln;
• geringes Interesse an Innovation.

Die Verwendung eines solchen Schemas ist in kleinen und mittleren Organisationen sinnvoll.

Bereichsführungsplan

In großen Unternehmen wird zunehmend der divisionale Ansatz verwendet - eine Produktmanagementstruktur, in der jede der Divisionen Waren oder Dienstleistungen produziert, die auf unterschiedliche Märkte ausgerichtet sind. Innerhalb jeder Abteilung gibt es funktionale Dienste und ein System horizontaler Verbindungen.

Bereichsstrukturen werden mit Hilfe zusätzlicher Zwischenebenen verw altet. Das Wachstum der vertikalen Hierarchie hilft einerseits dem Management des Unternehmens, sich auf strategische Aktivitäten zu konzentrieren, und andererseits hilft es, die gemeinsamen Ziele den Zielen einzelner Bereiche entgegenzusetzen. Wenn Sach-, Finanz- und Arbeitsressourcen zentral verteilt werden, kann es zu Interessenkonflikten kommen.

Hauptmerkmale

Horizontale Bindungen liegen in der Natur einer fördernden Ausrichtungproduktives Zusammenwirken von Unternehmensstrukturen zur Lösung von Problemen, die zwischen ihnen auftreten. Sie fördern die Eigenständigkeit und Eigeninitiative der Mitarbeiter. Allerdings sind nicht alle Menschen bereit, diese Qualitäten zu zeigen, daher gibt es ein gewisses Problem bei der Auswahl des Personals für die Umsetzung eines solchen Managementsystems.

Horizontale Verbindungen in der Organisation spiegeln den Spezialisierungsgrad der Mitarbeiter wider und zielen auf differenzierende Funktionen ab. Je mehr Arten von Arbeiten besondere Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern, desto komplexer wird das System der Zusammenhänge.

Bei der Beschreibung einer solchen Managementstruktur werden auch die folgenden Konzepte verwendet:

• Kontrollspanne - die Anzahl der Untergebenen, die demselben Vorgesetzten unterstellt sein müssen.
• Funktionalisierung ist die Interaktion zwischen Top-, Middle- und Bottom-Managern.
• Geografische Arbeitsteilung. Wenn die Organisation regionale Abteilungen hat, erschwert dies die Struktur vertikaler und horizontaler Beziehungen erheblich. Auch die Koordination von Aktionen und deren Kontrolle ist schwierig.

Horizontale Verbindungen dienen als eine Art Motivationsressource. Es ist unmöglich, für alle Mitarbeiter der Organisation ein vertikales Karrierewachstum sicherzustellen. Die Aufgabe der horizontalen Verbindungen im modernen Managementsystem besteht darin, den Mitarbeiter zu ermutigen, mehr Aufgaben innerhalb der Einheit zu erfüllen, und zwar auf höchstem Niveau. Dadurch kann er auf der Karriereleiter auf die nächste Stufe in der Hierarchie aufsteigen.

Der Unterschied zwischen horizontalen Links ist, dass sieEs ist unmöglich, die Beziehungsregeln, die Verteilung von Funktionen und Rollen genau zu formalisieren, dh zu beschreiben, da sie zwischen Abteilungen und Mitarbeitern entstehen, die nicht direkt unterstellt sind. In den meisten Fällen werden diese Verbindungen durch informelle Prozesse hergestellt, die die formale Gesamtstruktur verbessern.

Grundformen

Die häufigsten Formen horizontaler Verbindungen in der Führungsstruktur einer Organisation sind:

• direkte Kontakte zwischen Abteilungsleitern;
• horizontale Mitarbeiterübergänge;
• Bildung temporärer Gruppen zur Lösung eines konkreten Problems oder zur Umsetzung eines Projekts;
• Einrichtung ständiger Gruppen zur Lösung wiederkehrender Probleme;
• Bildung zusätzlicher Strukturen zur Integration und Steuerung horizontaler Prozesse;
• Einführung eines dualen Verantwortungssystems in der funktionalen Führungsstruktur. Der Projektleiter arbeitet mit Spezialisten zusammen, die ihm nicht direkt unterstellt sind. Die Verantwortung erstreckt sich auf kritische Punkte, die nach einem bestimmten Programm erfüllt werden müssen.

Direkter Kontakt von Führungskräften

Ein Beispiel für direkten Kontakt zwischen Führungskräften kann die folgende Situation sein. Die Einkaufsabteilung hat den Plan übererfüllt. Eine andere Werkstatt, eine mechanische Montagewerkstatt, ist derzeit aufgrund einer großen Auslastung nicht in der Lage, ein solches Rohlingsaufkommen zu bewältigen. Durch direkten Kontaktdie Leiter dieser beiden Strukturen lösen dieses Problem untereinander, ohne den Leiter des Unternehmens einzubeziehen (Erzeugung eines Lagerrückstands in der Beschaffungswerkstatt oder im Zwischenlager).

Diese Form der horizontalen Verknüpfung in der Managementstruktur der Organisation ist die einfachste und kostengünstigste. Mit diesem Ansatz kann sich das Senior Management auf die Lösung komplexerer, strategischer Probleme konzentrieren. Es kann jedoch Fälle geben, in denen die Entscheidung zweier Führungskräfte nicht im allgemeinen Interesse des Unternehmens liegt. In der oben diskutierten Situation ist dies beispielsweise eine Verletzung des Produktionsrhythmus. Daher ist es wichtig, dass eine klare Kommunikationsverbindung hergestellt wird.

Mitarbeiterwechsel

Horizontale Übergänge von Mitarbeitern zwischen Abteilungen sind eine "exotischere" Form als die oben diskutierte. Dieses Programm wird in der Regel im Rahmen der beruflichen Weiterentwicklung von Mitarbeitern umgesetzt.

Solche Übergänge tragen nicht nur zum Sammeln von Berufserfahrung und zum Erwerb neuer Kenntnisse und Fähigkeiten bei, sondern auch zur Entwicklung der informellen Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, was dazu beiträgt, die horizontalen Bindungen in der Organisation zu stärken. Die aufgetretenen Probleme werden häufiger durch mündlichen Kontakt und nicht durch die schriftliche Form der Kommunikation (Memos und andere Arten von offiziellen Schreiben) gelöst. Es wird empfohlen, solche Übergänge häufiger durchzuführen, da die von den Mitarbeitern erh altenen Informationen mit der Zeit ver altet sind.

Zielgruppen

Zielgruppen werden in Fällen geschaffen, in denen eine Bereitstellung erforderlich isthorizontale Verbindungen in der Organisationsstruktur zwischen einer Vielzahl von Einheiten. In diesem Fall sind direkte Kontakte praktisch nicht anwendbar. Solche Probleme erfordern normalerweise eine Lösung auf höherer Ebene und die Integration der Bemühungen von Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen und sogar Abteilungen.

Die Form der Beteiligung kann bei der Zielgruppe unterschiedlich sein: Beschäftigung während des ganzen Arbeitstages, teilweise oder nur in Form von beratender Unterstützung. Nach Lösung der Aufgabe und Auflösung der Gruppe kehren die Mitglieder zu ihren bisherigen Arbeitspflichten zurück. Um ihre Arbeit zu koordinieren, werden Vorschriften und ein Arbeitsplan entwickelt.

Feste Teams

Erweisen sich die bisherigen Interaktionsformen als unwirksam, werden feste Gruppen gebildet, deren Zweck es ist, häufig auftretende Probleme zu lösen. Sie können in unterschiedlichen Abständen besprochen werden - jeden Tag oder einmal pro Woche.

Teams können auf verschiedenen Führungsebenen organisiert werden. Seine Mitglieder können sowohl führende Spezialisten als auch Abteilungsleiter sein. Je heterogener die Aufgaben sind, desto mehr Kompetenzen hat das Team und desto mehr Führungsebenen sind daran beteiligt. Die Struktur einer festen Gruppe kann im Projekt eine formalisierte Beschreibung haben.

Bedingungen für die Wirksamkeit von Gruppen und Beziehungen

In der Führung von Organisationen werden folgende Bedingungen für die Wirksamkeit von temporären und permanenten Gruppen unterschieden:

• Motivation der Mitarbeiter. Lösen von Problemen, die der Gruppe zugewiesen wurdenvon den Mitarbeitern als zusätzliche Belastung empfunden. Daher ist es erforderlich, sie entweder von ihren früheren Funktionen zu entbinden oder ein System der Förderung zu entwickeln. Die Erfahrung zeigt, dass die teilweise Entfernung von Routinetätigkeiten einen größeren Effekt hat, da der Kontakt zur Abteilung, in der der Mitarbeiter tätig ist, nicht verloren geht.
• Identifizierung von Vorgesetzten, die für die Problemlösung verantwortlich sein sollten.
• Informationsunterstützung. Die Beteiligung an der Umsetzung der Aufgaben sollte von allen interessierten Einheiten übernommen werden.
• Gib den Mitgliedern der Gruppe die notwendigen Befugnisse, um andere Spezialisten in die Arbeit einbeziehen zu können.
• Rationale Auswahl von Teammitgliedern nach hierarchischem Status im Management der Organisation. Wenn es aufgrund eines großen Unterschieds in der offiziellen Position eine Barriere zwischen ihnen gibt, wird die Arbeit der Gruppe wirkungslos.
• Kombination aus horizontalen und vertikalen Links. Horizontale Prozesse werden am häufigsten verwendet, um alltägliche Probleme zu lösen, während vertikale Prozesse am häufigsten für strategische verwendet werden.
• Erfahrung in Konfliktlösung. Bei der Entscheidungsfindung in einer Gruppe kommt es häufig zu Situationen, in denen die Interessen verschiedener Abteilungen kollidieren. In diesem Fall sollte ein produktiver Informationsaustausch stattfinden, um eine alternative Option zu erh alten.